周旭：遇事低调，处事高效

高管线之医药系

周旭，一个让人想起旭日东升的名字，近日在业内引起关注，皆因他最近走马上任江西汇仁堂药品连锁有限公司总经理一职。

和周旭相识于2004年，笔者在南昌跑药店时偶然发现沃尔玛三楼里居然有家店中店型的药店——来自深圳的中联大药房。当时，周旭正是该店经理。后来，笔者才知道，药学专业毕业的周旭是2000年进入深圳中联的，从一名执业药师做起，然后是副店长、店长，再到分公司的经理。

当年，随着沃尔玛在江西各地市进行布局，周旭和他的团队已经成功地将深圳中联大药房进驻景德镇、鹰潭、九江等地市，周旭也在这几年的磨炼中成长起来，更加睿智、更加成熟、更加稳重，颇有大将风度。

今年1月，周旭离开中联，加盟到江西汇仁堂药品连锁有限公司，任职副总经理。在汇仁短短半年里，同事对他的评价是“遇事低调，处事高效”。在员工的眼里，他平易近人，就像一家人一样。在日常工作中，他经常深入一线，了解员工的工作困难，现场解决员工急需的困难，即使不能现场解决的，也会要求相关部门在24小时内必须回复员工。

在分管营运和采购工作当中，他非常重视厂商资源的结合，与各大厂商进行品牌战略互动，例如与欧姆龙联手设立家庭医疗器械广场，与东阿阿胶共同打造养颜养生馆。同时，周旭还注重在社区活动的品牌推广与建设，与厂商互动，深入社区推广公司文化理念。

当上总经理后，周旭将管理重点放在汇仁堂单个门店的运营能力上，通过“一店一策”的管理方式，保证每个门店具备盈利能力。至于扩张方面，由于新医改的实施细则尚有许多不明朗之处，汇仁连锁板块的发展也取决于集团整体规划的要求，周旭采取稳固为主的策略。

对话

“品种是死的，人是活的”

记者：药店的竞争，说到底就是人才的竞争。您认为，连锁药店最缺乏哪类专业人才？

周旭：其实简单来说，只要品德好能做事的都是人才。连锁药店最缺乏的是懂经营会管理，并具备相关专业能力的人才。

记者：药店对人才的吸引力和凝聚力强不强该如何判断？

周旭：对人才的吸引力和凝聚力强不强，主要看三个方面。一是待遇留人，待遇方面是不是能够达到企业所需人才的期望值。如果暂时达不到，要给他以后能达到的理由，给多少、怎么给也很重要。二是事业留人，帮他规划职业生涯，给他机会，给他希望，让他通过不断的努力得到升职机会。三是感情留人，给他一个宽松、温馨的工作环境，这就需要建立和谐且积极的团队文化。

记者：目前您在人才管理方面有哪些成功的经验或失败的教训？

周旭：成功的经验不多，还要多向同行学习。教训是，前面三点（待遇留人、事业留人、感情留人）很重要。

记者：新医改后，越来越多的药店已经意识到，能否为顾客提供专业服务在未来将直接关系到药店的生存。您认为，药店应为顾客提供什么服务才有竞争力？目前的药学服务、个性化服务、会员制服务、社区服务等做得怎样？哪种服务最能吸引顾客？

周旭：药店提供的服务种类越多，力度越大，满足的顾客也越多，就越有竞争力。目前，大家都在学习、完善、摸索、提高当中，尚不好断定哪种服务最好。

记者：您认为直营店该怎么管，加盟店又怎么管？

周旭：目前对于直营店的管理，有很多连锁已经做得蛮好，但也有不少地方要改善和创新，以适应不同的时间和地域，不同的人文和政策环境。各企业的管理制度大同小异和相对完善，但管理到位的并不多。执行力的关键在团队，团队的关键在文化建设和团队训练。

汇仁堂有27家直营店和7家加盟店，既有上千平方米的大店，也有百多平方米的社区店，而各店也有一定的自主权，将繁琐、复杂和重复的环节简单化，以保障企业在整体上盈利。在此基础上，汇仁堂着重加强了员工在服务中的亲和力的培养，始终强调“品种是死的，人是活的”这一原则，时刻严守“医人要医心”的职业规范。而这种服务的品牌逐渐成为汇仁堂连锁药房的一大特色。

加盟店的管理，目前是千差万别，最多的是品牌加盟，管理自便，连而不锁的松散型的加盟，现在还都在探索当中。