活力新“升”代

他们履新的脚步相继在2008年迈出，他们掌舵的企业在产业内有相当的影响力。2009年，我们继续关注他们的后续动态

吴建文：

忠诚、尽责、专注的少壮派

2008年12月28日，上药集团新的法人治理结构建立，不满40岁的吴建文被聘为上药集团总裁，医药界从此又多了一位少壮派领军人物。

且将时间流转回2002年。彼时，被誉为“中国抗生素摇篮”的先锋药业、中国民族医药工业的先驱新亚药业和具有百年历史的第四制药这2家药企，经过战略性重组，成立了上海新先锋药业有限公司。整合后的新先锋，成为上海最大的医药工业制造企业及华东地区最大的抗生素产品生产基地。当年就实现销售收入19.46亿元，同比增长12.75%；净利润1.06亿元；净资产利润率23.94%。销售收入和利润在上海制药生产企业中名列第一，对上药集团的利润贡献占集团总收益的20%。吴建文，就是整合之后新先锋的掌舵者，将新先锋打造成中国医药航母的主力战舰，是他的目标。

2007年，这位上药集团抗生素事业部的总裁做了一件出人意料的事情——建展览馆。耗时半年，投入上百万元，修葺一幢属于政府拆迁项目的危房，走访老同志，寻找文史，搬来实物。上海延安西路1146号，这栋由红砖修建的4层小洋楼，曾是中国第一支青霉素的诞生地，如今叫“中国抗生素展示馆”。这个展示馆，让制药界的老一辈泪满衣襟的同时，也让人们知道，做这件事的人关心的不仅仅是销售额和利润。

2008年7月，上药集团重组拉开序幕，吴建文是重组工作小组成员之一。之后半年，重组工作小组进行了3轮调研，初步形成了新的3年发展纲要，调整各主要业务部门的领导结构，确保了上药集团2008年主要经营目标的实现。如今，当重组尘埃落定，上药集团走向新的发展起点的时候，吴建文的身影再次出现。6年多以来，戴着眼镜的吴建文依然文质彬彬，当年略带青涩的脸上如今写满了从容与淡定。

吴建文文笔很好。在担任上药集团新总裁时，他在内刊上写下《感谢·感怀·感动·感奋》一文：“上海医药产业是近代中国医药发展的源头，是目前全国名列前茅的产业平台，有着多少父辈们努力奋斗的基础。”“当我静下心来，我真的很感动，在我眼前浮现出一批批老同志回忆自己在发展上药的历史进程中，付出艰辛的那种炽热的情感和热泪盈眶的动人场景，我们的老局长们满怀深情地对上药的发展提出那么多真知灼见时的执着和认真，他们那种自豪、那种对上药发展殷切的期待，深深地感染和激励着我。”或许正是如此，他才会在人们诧异的眼神中建起了抗生素展示馆。

同时他在文中提出了对自己的要求：忠诚、尽责、专注。“忠诚，就是忠诚于我们的国资、忠诚于集团事业。尽责，就是要对国有资产的保值增值高度负责，对社会高度负责，对广大员工尽职，对股东尽职。专注，就是要专心、专业，深入实际，努力把握医药发展的规律，积极践行责任文化、业绩文化、协同文化，深入实际，提高决策水平和管理水平，务实求真。”

陈矛：

“出海”不是梦

2008年1月7日，广州最大的化学药生产企业白云山制药股份有限公司召开董事会，正式宣布换帅：原公司总经理齐兆基因工作变动辞去总经理职务，副总经理陈矛被提升为总经理，同时下属企业广州白云山天心制药有限公司董事长陈昆南被提为公司副总经理。白云山制药股份公司董事会对新上任的“二陈”给予的评价是：“均是医药科班出身，年富力强而又富有经营管理经验。相信新的经营班子结构将为白云山注入新的活力。”

1985年毕业于广东药学院的陈矛，从广州白云山中药厂一名技术员做起，逐步走向管理层。2005年，在执掌白云山制药总厂期间，为打造“中国口服抗生素第一品牌”他付出了巨大努力。当时，由于制剂价格持续走低，市面原材料价格却不断上涨，企业压力很大。但是陈矛通过调整营销策略，拉动经营业绩步步走高，从2004年销售收入6亿元、利润5000万元，到2006年销售收入增加到8.14亿元，实现利润7334万元；2007年更是实现持续大幅度增长，创造了3年来销售年均增长16.4%、利润年均增长25%的佳绩。

2008年开始，他要带领白云山走得更好，带领白云山建立和完善知识产权管理体系和机制。目前为止，白云山制药共申请专利168项，其中发明专利62项，授权27项。把旗下的抗生素品种集合到“抗之霸”旗下，是白云山强势进行品牌和资源整合的一个重大举措。2008年，北京名牌资产评估有限公司公布了最新的品牌评估情况，“白云山”品牌价值为105.2亿元，比2007年上升了17%。在企业研发上，白云山每年都投入巨额资金，紧盯国际医药行业的最新动态。

2008年，陈矛带领白云山迈出了与国际接轨的重要一步：进行欧盟认证的前期工作（包括差距分析），白云山要借助外部力量推动内部提升，同时为今后发展开辟一个新的空间。白云山正在有计划地实施重点产品专利海外布局，对主要国家和地区申请专利。目前已申请美国发明专利2项、PCT专利3项。

在关心企业成长的同时，他还很关心人才的培养。2008年11月底广东药学院迎来50周年校庆，陈矛荣归母校，在做主题演讲时他说：“产学研合作不仅是科技成果的合作，还可以是人才培养的合作。”他还与广东药学院在白云山制药建立了研究生联合（创新）培养基地。他希望，医药行业有更多的新生代出现。有了这些新生代，陈矛带白云山出海的愿望会更早地实现。

高祥友：

肩负山东大医药期待

山东打造医药航母的梦想，或因高祥友的出任变得不那么遥远。

从新华制药副总经理到山东鲁抗医药集团有限公司董事长，高祥友肩负着山东打造大医药的期待。

10年前，在山东省政府主导下，鲁抗与新华集团合并，组建成总资产达40多亿元的新华鲁抗医药集团，当时省政府对此寄予厚望，希望能在不久的将来进入世界医药500强。然而集团成立后，只有新华医药集团的资产划入其中，鲁抗集团仍游离其外。这次整合仅仅完成了形式，并未有实质性内容。2007年9月，鲁抗与新华被整体并入山东省国资委的独资企业——华鲁控股集团，新华和鲁抗的整合之路由此开始。

2008年5月下旬，鲁抗医药发布公告称，公司董事长刘从德辞去董事长职务，增选高祥友为公司董事。此前几天，刘从德业已辞去集团董事长及党委书记职务，来自新华制药的高祥友成为鲁抗集团的掌门人。

此次人事变动，被外界视为“新华与鲁抗整合的加速”。有消息称，自新华和鲁抗整体划入华鲁控股集团后，华鲁控股就已进驻上述两家企业，进行资产审核。目前华鲁控股正在对两家企业进行清理整合，减少管理层级，方案已初步确定。

翻开高祥友的履历，他既有专业背景，又有管理经验，工作能力极强、办事干练果断是他留给外界的印象。刚刚履新10多天时，他已和鲁抗领导班子进行了沟通，并下车间一线了解情况。现在，他的第一大使命是抓住机遇，使鲁抗获得发展。他说，鲁抗今后的发展思路就是走“内涵式发展之路”，先做强，再做大，把拳头产品做到具有较强的国际竞争优势，走出国门，参与高端市场竞争。这需要调整组织结构，减少节点。用人唯贤，不用人唯亲，还要完善激励机制。

各方推手下，此前在新华集团任职的高祥友赴任鲁抗掌门，或许正是整合的其中一步。那么他的使命之二就是配合山东省国资委及华鲁集团，在把鲁抗带上良性发展轨道的同时，也为新华与鲁抗箭在弦上的实质性整合做好各项准备工作。

他说：“新的工作是挑战也是历练。我有信心干好鲁抗的工作，并向公司全体员工郑重承诺：要认认真真地学习，扎扎实实地工作，清清白白地做事，实实在在地待人。鲁抗员工的利益和鲁抗公司的利益高于一切。”他会带给鲁抗怎样的未来？我们共同期待着。

戴文睿：

谁说不是一切皆有可能

他是一个实实在在的美国帅哥，他有一个很漂亮的中国名字，他是礼来全球市场新一代地区总裁的代表，他叫戴文睿。

从美国礼来公司一名业务员起步，10年后跃升礼来加拿大市场总裁。2008年7月，他来到中国，接过前任欧泰格博士的权杖，出任礼来中国区总裁。

他的前任欧泰格在中国这块充满活力的土地上创造了令同行刮目相看的业绩：每年两位数的业绩增长幅度和成为在华成长速度最快的跨国制药企业之一。现在，戴文睿要接受这个挑战，要熟悉中国的医药市场，要保持礼来在华良好的发展势头，特别是当前，中国的医药市场正处于变革的关键时期。

现在，戴文睿正马不停蹄地考查和研究中国市场。实际上，他已经做了很多功课。“中国的医疗市场是一个非常复杂和非常不同的市场，城市或是大医院和农村的情况完全不一样，我认为中国的医疗市场还处于转型阶段。现在中国医疗市场可以分成两部分，一部分是城镇市场，这个市场大部分跨国公司的业务已经开拓得很好了，市场也相对稳定和成熟；另一部分是非常令人激动的一部分，即农村市场。礼来公司也觉得非常乐观，政府应该会把最新的或者非常重要的一些药品放在医保内，这使得我们可以参与到更多的市场中去。”

对于研发和销售，戴文睿亦胸有成竹：“礼来会着力于销售部分，更多的是我们的一些研发支持部分，我们在中国实际上有研发方面的新策略，希望能够最大限度利用中国本土科学家的卓越创造力，并且可以和最好的科研机构合作。传统的研发模式通常会建立起一个实验室，找一些科学家来开展研发项目。而我们的模式是与当地科研机构以合作伙伴的方式合作，并建立起长期合作的模式；或者运用我们成立的礼来亚洲风险投资基金，投资一些中国本土生命科学领域非常有潜质的新兴企业。”

关于未来，戴文睿已经给出了目标。未来5年，礼来计划在中国上市15个新产品，让礼来中国跻身礼来全球10大分支机构。

勤奋和智慧的戴文睿，需要复制甚至超越他在加拿大市场的成功经历，这一切才刚刚开始，但在这片戴文睿眼中神奇的土地上，谁说不是一切皆有可能呢？

顾海鸥：

沉重的担子，年轻的臂膀

2008年8月中旬，同仁堂发布公告称，43岁的顾海鸥被选举担任新任董事长，接替因病离世的张生瑜，掌舵同仁堂。

与擅长资本运作的前任董事长相比，顾海鸥是一位科班出身、专业资历颇深的少壮派。自1986年从上海中医学院（现上海中医药大学）毕业后，他先在宁夏中医学院任教2年，随后进入北京中医学院（现北京中医药大学）读研。硕士毕业后，即进入隶属同仁堂的北京市中药科学研究所工作，历任工程师、副所长等职。2001年起任北京同仁堂股份有限公司副总经理兼科学研究所所长。在这十多年时间里，他一直未离开同仁堂，工作几乎都与专业技术相关，堪称“专业型管理者”。2003年5月，顾海鸥成为北京同仁堂股份有限公司董事，这也为其接替张生瑜提供了先决条件。

一直以来，同仁堂的品牌知名度和美誉度颇高，品种也相当丰富，然而，这并不表示业绩能因此逐年飙升。近年来，其主营业务收入一直徘徊在25亿元左右，2006年甚至出现净利润同比下降48.21%的情况，大大低于市场预期。缺乏独家品种，营销渠道和终端控制薄弱，市场竞争中难以表现品牌优势，这些被业内认为是同仁堂业绩不佳的主要原因。

同仁堂需要改革，张生瑜的启用被视为同仁堂用人“知识化、年轻化”的标志。事实上，张确实一改此前陈旧的经营风格，颇具创造力地对公司运营、销售和营销模式等进行了诸多建设性改革。但整体上，同仁堂的品牌优势依然没有充分体现。2008年上半年，同仁堂营业收入比上年增长4.62%，营业利润却同比下降4.93%，净利润同比下降16.15%，这给同仁堂的管理层带来很大压力。恰逢此时，张生瑜却英年早逝，同仁堂上下震痛不已。

顾海鸥是顶着压力接棒的。拥有专业技术背景、年轻有为，或许是他被选为新董事长的主要原因。或许，同仁堂还希望在他的带领下，未来能在新品种研发上有所突破，但在营销转型与资本运作方面，顾海鸥能否与前任相媲美？张生瑜用毕生精力打下的革新楔子，顾海鸥该如何深入？他又将在此基础上赋予古老的同仁堂何种特色？

这一切尚待时间给出答案。

2008年10月27日，同仁堂公布三季报，同仁堂净利润约4294万元，同比下降4.76%。摆在顾海鸥面前的，是亟待突破的同仁堂，更是一副重担。